歲末年初，作爲HR管理者非常地忙碌，不僅要完成部門及公司目标，還要組織和參與公司各種會議及溝通會。
相信大(dà)家都有共同的體(tǐ)會，很多會議往往是在浪費(fèi)時間。
普遍對會議的诟病在于“會議時間延遲、會議目的不清、會議後問題依然沒有得到解決...”
這種無效的會議，不僅沒有達到既定的目标，并且困在會議室的這段時間，生(shēng)産力幾乎爲零，時間及機會成本都很高...
雖然這不是管理者想要的，但會議并不能因此而不開(kāi)，那究竟如何開(kāi)會，才是最正确的方式呢。
01
一(yī)、無準備，不開(kāi)會！
很多時候，會議效果不好，是準備工(gōng)作沒有做足。
爲了尊重别人的時間，提升會議的高效和有效性，提前準備會議方案還是很有必要的。
1.會議時長
會議不是越長越好，人全神貫注的注意力最多隻保持40分(fēn)鍾，所以每一(yī)次會議最佳的時長應不超過一(yī)個小(xiǎo)時。
能一(yī)個小(xiǎo)時開(kāi)完的，絕不多開(kāi)一(yī)分(fēn)鍾。
就像吃東西，吃多少，拿多少，不要往盤子裏放(fàng)太多東西，盡管3分(fēn)鍾看似不長，但這種壞習慣會導緻累計浪費(fèi)幾個小(xiǎo)時，你給自己的時間比原本需要的時間多，就相當于把寶貴的時間都扔掉了。
所以組織者一(yī)定要根據會議的主題、目的及發言的人數設置合适的總時長，并且在過程中(zhōng)進行提醒。
喬治.伯思斯說“優質講話(huà)的秘訣在于有一(yī)個好的開(kāi)頭和結尾，并讓兩者盡可能地接近。”
2.會議主題及目的
會議的主題務必清晰明确，主題即是本次會議讨論的議題，以及圍繞此議題，最終要解決哪些問題，達成什麽樣的目标。
是爲了對關鍵事件做出重大(dà)決策，還是僅限對某個主題進行讨論，是隻需在規定的時間内完成任務，還是要在明确的時間點提交意見和結果。
并且，會議主題不宜過多，本着開(kāi)一(yī)次會議至少要解決一(yī)個實際的問題。
同時，讓與會者清楚各自的角色，和需要爲此主題做哪些相應的準備。
3.合适的參與人
在會議中(zhōng)經常會出現一(yī)些看似相關，其實并不直接相關的人，導緻會議延遲和效果不佳。
除了會議發起部門及相關人之外(wài)，和此會議有直接利益或後續直接負責此項工(gōng)作及對接的人員(yuán)參與，其他如“間接負責的人、或通過部門長即可将工(gōng)作安排下(xià)去(qù)的、不需要發言和記錄，未準備充分(fēn)的人等”其實未必都需要參加。
合适的參與人，既能提升會議的有效性，也是尊重他人的時間。
4.會議的風格
會議風格指的是會議通過什麽樣的形式進行。
是坐着開(kāi)會，還是站着完成。是用ppt展示，還是直接對話(huà)的方式。
能站着就開(kāi)完的，盡量不要坐着，坐着開(kāi)會雖然舒适，但會讓與會者忽略時間的流逝。
并且發言的人要站在參會的人群之間，這種暗示會議時間不會太長，可以給大(dà)家一(yī)種超時的緊迫感，不會持續很久，這樣會更快說到重點。
若不用ppt，可以讓參會的人更能将注意力放(fàng)在你的身上，也會讓主講人講的更精簡和高效一(yī)些。
當你說的内容越少的時候，聽(tīng)衆反而聽(tīng)到的内容越多。
5.會議中(zhōng)要各司其職
會議中(zhōng)的每個角色明确分(fēn)工(gōng)也是保障會議有效的前提。
誰來發起組織開(kāi)會更合适；
誰來主講，主講的内容是什麽；
參與的人除了作爲聽(tīng)衆，還需要做哪些事情；
誰來記錄合适，有沒有提前準備好記錄的電子表模闆；
清晰的職責分(fēn)工(gōng)，可以讓會議更高效，有效地調動各方資(zī)源的同時，讓會議更順利進行下(xià)去(qù)，同時保證最終的效果和目的。
6.提前發布會議通知(zhī)
這一(yī)條也非常的重要。
尤其是和Boss相關，需要其決策的會議，需要做到提前，再提前。
一(yī)是老闆的時間需要提前預約；
二是若有需要調整的你還可以來得及修改；
三是讓決策人提前清楚他需要做哪些事情，方便你在會議中(zhōng)就重點和其進行溝通。
四是有利于老闆後續更快地對你的方案進行決策和給出明确的意見。
尤其是非常重大(dà)重要，涉及到多方部門及利益的會議，一(yī)份全面細緻，準備充分(fēn)的會議方案是必不可少的，也是會議組織成功的保障。
02
二、過程中(zhōng)的時間控制，是一(yī)種水平！
一(yī)個好的會議過程需要抓關鍵點：
一(yī)是時間的控制，除了在必要的時間提醒發言的人控制時間和不要跑偏之外(wài)，會議的主講人更需重點關注。
這時，會議記錄的人，除了積極傾聽(tīng)之外(wài)，往往也是那個需要做到必要的提醒的人。
會議殺手往往是會議上那個強勢的人，占支配地位，扼殺了會議其他成員(yuán)相互交流的可能性。
這與其職位、級别和性格有關。
二是每一(yī)次隻讓一(yī)個人發言，或通過發言棒的形式，縮短強勢的這個人的發言時間，總體(tǐ)上讓會議朝着既定的時間進行。
因爲你如果什麽都說，那聽(tīng)衆就什麽都聽(tīng)不到。
人每天受到幹擾的次數是50次，删除不重要的信息，直接說重點，比什麽都重要。
如果你是那個強勢者，一(yī)定要記住，話(huà)要說到點子上，而且說完了就要停下(xià)來。
因爲很多時候，與其說人們關注你說的内容，其實他們更看重你展示的清晰觀點和展露出的自信。
真正有水平的人，都是善于控制的。
03
三、會開(kāi)完了，并沒有真的完！
大(dà)多會議現狀是，會開(kāi)完了，就沒有然後了。
作爲會議發起和組織部門及關鍵人，需要在會議結束後做如下(xià)跟蹤：
首先要出一(yī)份會議記錄。
記錄重點内容，并且在會議結束當天，讓每個與會者确認簽字。
目的一(yī)是讓他們再次回顧會議内容；二是了解本次會議後續要做哪些事情；三也是作爲公司會議過程資(zī)産的管理需要。
如果是需要有具體(tǐ)的行動計劃的，則列明該行動涉及到的内容事項、部門、責任人、完成的時間點、要達到的目的，工(gōng)作對接誰等等。
其次是會議發起人需要在計劃完成點前進行适當的提醒。
最後是對本次會議和行動計劃做複盤。
完成了，是因爲什麽，亮點在哪？沒有完成又(yòu)是因爲什麽，問題出在哪，哪些環節沒有考慮到，後期如何改善等等。
萬達的會議文化是“會後不落實等于會白(bái)開(kāi)”，并且爲此專門開(kāi)發了一(yī)個任務追蹤系統，目的是通過量化的指标來跟蹤會議落實情況。
通過對會議的這種事前、事中(zhōng)、事後的管理，形成閉環。
小(xiǎo)會議中(zhōng)藏着大(dà)智慧，除了提升企業整體(tǐ)的管理效能，也讓管理者不斷地去(qù)反思，總結，提升自己的管理能力。