一(yī)部不到6分(fēn)鍾的廣告片《啥是佩奇》，播出後迅速形成病毒式傳播。
它講的是一(yī)位老爺爺，爲了滿足将回村(cūn)過年的孫子“想要佩奇”的願望，全村(cūn)尋找“佩奇”的故事。
可是，爲什麽他要找而不是直接買呢？
簡單，因爲“小(xiǎo)豬佩奇”雖然在城裏幾乎家喻戶曉，身在農村(cūn)的老爺爺完全是懵的。
于是愛孫心切的他開(kāi)始了尋找之路，又(yòu)是翻字典，又(yòu)是滿村(cūn)打聽(tīng)。
他找到了“佩戴”等詞、“佩琪”洗發水、叫“張佩奇”的小(xiǎo)夥子……
但怎麽看也不像是孫子想要的“佩奇”。
最後，城裏打過工(gōng)的鄰居解開(kāi)了謎團，“佩奇就是一(yī)隻豬，還是一(yī)隻粉色的豬！”，“一(yī)隻長得有點像鼓風機的豬。”
老爺爺似乎懂了，立馬動手做好孫子的新年禮物(wù)——一(yī)隻DIY鼓風機佩奇！
故事溫暖又(yòu)紮心。看笑了很多人，更看哭了很多人。爲人父母者，盡管已經追不上子女的腳步，愛子女的心依舊(jiù)滾燙。
老爺爺“笨拙”的愛雖然用錯了方式，總能喚起我(wǒ)們内心的柔軟，默默告訴自己，這個春節，一(yī)定，回家過年。
1.現代管理是通過“利他”的管理方式
實現組織“利己”的組織目标
爺爺的假佩奇或許仍能博得孫子的開(kāi)心一(yī)笑，若組織裏的管理者搞不清員(yuán)工(gōng)需求，用錯了管理方式，可能就沒這麽樂觀了。
比如熱議的90後員(yuán)工(gōng)管理難問題，其實可以從網上盛傳50、60、70、80、90、00，不同年代的不同口号中(zhōng)尋找到答案。
60年代，“到山上去(qù)，到鄉下(xià)去(qù)，到貧下(xià)中(zhōng)農當中(zhōng)去(qù)”——強調吃苦、奉獻；
70年代，“到城市去(qù)，到部隊去(qù)，到生(shēng)活好的地方去(qù)”——看重紀律、秩序；
80年代，“到大(dà)學去(qù)，到夜校去(qù)，到能拿文憑的地方去(qù)”——追求社會認可；
90年代，“到美國去(qù)，到外(wài)國去(qù)，到不說國語的地方去(qù)”——彰顯個性、自我(wǒ)；
00年代，“到私企去(qù)，到外(wài)企去(qù)，到年薪百萬的地方去(qù)”——金錢至上傾向。
具體(tǐ)到個體(tǐ)，雖然未必完全與所處的年代口号對應，總體(tǐ)的價值觀傾向不會偏離(lí)太遠。
管理實踐中(zhōng)，90的管理者多是70、80後，試想，在強調紀律、秩序、權威文化中(zhōng)浸泡起來的管理者們，除非是主動擁抱時代，與時俱進，肯花心思了解90後個性特征、價值傾向從而因勢利導，那些動辄拿組織職位權威說事的，怎麽能讓追求個性張揚、自由自主的年輕員(yuán)工(gōng)們信服呢？
如此，“難管”問題便産生(shēng)了。
其實，人什麽時候好管過？
“管”字的産生(shēng)，就是“一(yī)個拿着竹棍的‘官’’”。
隻是價值觀的差異進一(yī)步放(fàng)大(dà)了這種“難度”而已。
每個年代有每個年代的難題，每個年代也有每個年代的管理方法。
從最初的多依靠皮鞭大(dà)棒到如今的越來越強調“人性管理”，不是管理者變仁愛了，而是伴随着生(shēng)産力的發展，管理對象與組織的不斷博弈促進了他們觀念的轉變，需要通過“利他”的管理方式實現組織“利己”的組織目标。
2.好的管理者是“點火(huǒ)者”
管理學上有個著名的“矢澤定律”，說的是：誰都想做自己的主宰，而不願受别人驅使。這是日本管理學家矢澤清弘提出的一(yī)個論斷。
人的自主性與生(shēng)俱來，無需大(dà)驚小(xiǎo)怪。人難以被别人駕馭的本性，決定了沒有智慧的管理，就沒有員(yuán)工(gōng)的服從。
怎樣做到“智慧的管理”呢？
矢澤清弘認爲，“再桀骜不馴的人，隻要找到那個‘驅動開(kāi)關’，使用起來都可能會得心應手。”還是以管理90後爲例。
在一(yī)個“如何管理90後？”的圓桌會議上，一(yī)位高管在各大(dà)公司的HR高管（70後爲主） 面前發表見解，“他們心中(zhōng)有一(yī)團火(huǒ)。
面對他們，我(wǒ)們應該想辦法，保護他們心中(zhōng)的那團火(huǒ)，而不是絞盡腦汁，試圖從外(wài)部用框架、制度逼迫他們做事。隻有如此，才能最終成就他們、也成就公司。”
那些喜歡反問員(yuán)工(gōng)“你是領導還是我(wǒ)是領導？”的管理者，其實恰恰是組織最不需要的“消防員(yuán)”。
3.沒有準确的心理需求識别
就沒有有效的激勵效果
事實上，無論高管口中(zhōng)的“一(yī)團火(huǒ)”，還是矢澤清弘所說的“驅動開(kāi)關”，講的都是管理學的激勵問題。提到激勵不能不提到美國心理學家赫茨伯格的“雙因素激勵理論”，該理論也被稱爲“激勵一(yī)保健理論”。
其中(zhōng)，激勵因素是指可以使人得到滿足和激勵的因素，它與工(gōng)作本身或工(gōng)作内容有關，包括成就、贊賞、工(gōng)作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展等。
保健因素是指容易産生(shēng)意見和消極行爲的因素。包括：公司的政策與管理、監督、工(gōng)資(zī)、同事關系和工(gōng)作條件等。
這些因素都是工(gōng)作以外(wài)的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工(gōng)作效率，但不能激勵人們更積極的行爲。
激勵因素若得到滿足，可以使人産生(shēng)很大(dà)的激勵，若得不到滿足，也不會像保健因素那樣産生(shēng)不滿情緒。
“成就、贊賞、工(gōng)作本身的意義及挑戰性、責任感、晉升、發展”正是高管口中(zhōng)的那團火(huǒ)。同樣是美國心理學的馬斯洛則把它概況爲五大(dà)心理需求，從低到高依次是：生(shēng)理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我(wǒ)實現需要。
精準激勵，需建立在員(yuán)工(gōng)心理需求滿足的基礎之上。沒有準确的心理需求識别，就沒有有效的激勵效果。
而這正是管理“難”的地方。它看似有那麽多的理論指導，但具體(tǐ)到實踐應用，全是變量，依賴于靠管理者的考量。
比如工(gōng)資(zī)報酬，一(yī)般認爲是保健因素，但在物(wù)價飛漲的今天，收入漲漲漲就是最大(dà)的激勵啊！有個師妹去(qù)年從國家部委離(lí)職，去(qù)了阿裏，固然有企業文化的吸引，也少不了一(yī)年幾十萬年薪的吸引吧。
比如“尊重”的心理需求，高級知(zhī)識分(fēn)子聚集的高校、企業研發部門等，管理必然強調尊重自主性，才能激發其積極性。若從事流水作業的工(gōng)廠，也講尊重自主權，估計要亂了套了。
比如晉升，代表着組織的認可、尊重需求的滿足等等，還往往和“加薪”關聯在一(yī)起，因而成爲絕大(dà)多數職場人士的最愛，但現實中(zhōng)仍有人發出迷惑，“晉升是最好的激勵手段嗎(ma)？”
例子不一(yī)而足。
然而，正所謂“汝之蜜糖,彼之砒霜”，對甲好使的激勵方法，對乙可能完全無效。
管理的學問似乎隻有一(yī)句話(huà)可以概括——師傅領進門，修行在個人。
身爲管理者的你将怎樣激勵自己的目标員(yuán)工(gōng)呢？